Praktijkvoorbeelden van QRM en sociale innovatie in ons bedrijf

maandag, 9 oktober, 2017 - 10:02 Johan Suselbeek

Omdat we nu al weer heel wat jaren bezig zijn met Quick Response Manufacturing en sociale innovatiein ons bedrijf, krijgen we regelmatig vragen over de resultaten die we behalen. Daarom deel ik graag wat voorbeelden uit onze dagelijkse praktijk met je. En ik verklap de clou alvast, het draait daarbij meer om mensen dan om manufacturing

Zelfsturende teams

Bij Timmerfabriek Suselbeek werken we met zelfsturende teams. We hebben onze organisatie opgedeeld in werkcellen, waarbij iedere cel verantwoordelijk is voor een stuk van het totale proces. Door de verantwoordelijkheid echt bij mensen zelf te leggen, zie je dat ze ook veel meer betrokken zijn bij het proces. En dat het hun werk echt leuker maakt, wanneer ze zelf invloed hebben op wat ze doen.

Als er dus onverhoopt een probleem ontstaat met een opdrachtgever, laten we dat ook door de mensen zelf oplossen. Voor hen is duidelijk tot waar ze welke vrijheden hebben. Als bedrijfsleiding schetsen wij namelijk de kaders waarbinnen ze hun werk kunnen en mogen doen en daar sturen we op. En dat gaat veel meer op gedrag dan op technische zaken.

Eigenaarschap laag in de organisatie

Het eigenaarschap ligt dus laag in de organisatie. Zo maakte voorheen de bedrijfsleider de planning. Nu wordt de productieplanning door onze werknemers zelf gemaakt. Iedere werkcel heeft een eigen teamcoördinator. De coördinatoren maken gezamenlijk de planning en bespreken deze in de dagstartmet hun eigen team. Zo ligt de verantwoordelijkheid bij de werknemers zelf en helpen ze elkaar, zelfs over de teams heen.

We gebruiken hiervoor een grote wand waar we stickers opplakken. Hierop zijn de weken uitgezet en met ordernummerstickers plannen de mensen zelf in wat ze welke dag gaan doen. Op moment dat iemand een sticker geplakt heeft, is hij of zij ook verantwoordelijk voor de uitvoering. Voorheen maakte de bedrijfsleider dus de planning, waar iedereen zich naar moest ‘schikken’. Met soms vingerwijzen naar de ‘schuldige’ tot gevolg als het mis ging. Door de verantwoordelijkheid bij de teams zelf te leggen en onderling goed af te stemmen, helpen ze elkaar juist verder.

Een teamcoördinator kijkt ook naar de cellen voor en achter zich. ‘Hoe gaat het daar?’ ‘Hoe ver zijn ze?’ ‘Hoe hard trekken ze aan ons?’ Op basis daarvan ‘verdelen’ ze de beschikbare werknemers. Wordt een deadline niet gehaald? Dan stemmen ze onderling af en gaan langer door of beginnen eerder.

En ze springen ook bij. Bijvoorbeeld als de ene cel wat meer werk heeft dan gedacht, of er valt iets tegen, dan is er overleg. Het team dat op dat moment minder druk ervaart, maakt dan iemand vrij om bij te springen. Voorwaarde is overigens wel dat onze werknemers verschillende disciplines beheersen. Daarom cross trainen wij onze mensen.

Eenzijdige functieprofielen hebben we daarom ook niet meer

Als je mensen flexibel in wilt zetten, hebben de traditionele  functieprofielen weinig nut. Iedereen kan bij ons op minimaal drie posities werken. Dat maakt dat je heel flexibel bent. Dat gaat uiteraard allemaal in overleg. We hebben een handige matrix met taken en werknemers, waardoor direct duidelijk is; ‘Waar zitten de blinde vlekken?’ ‘Waar hebben we onvoldoende mensen?’ Voor ieder proces moeten standaard drie werknemers beschikbaar zijn. We leiden mensen intern op tot ze zelfstandig in kunnen springen bij de verschillende disciplines. Ze switchen regelmatig. Daar hebben we niet een vast protocol voor ofzo, maar dat gaat in praktijk gewoon goed.

Omdat we niet meer een functieprofiel als uitgangspunt nemen, levert dat fantastische dingen op. Wij zien mensen die bereid zijn om te leren, heel hard groeien zowel op persoonlijk vlak als in onze organisatie. Hierdoor kunnen we als bedrijf ook weer groeien en worden we iedere dag een beetje beter.

Zo had één van onze teamcoördinatoren in het begin heel veel moeite om gestructureerd en geordend te werken. We zagen echter wel het potentieel dat hij in zich had. En zijn positieve instelling deed de rest. We hebben hem een jaar lang op zijn gedrag gestuurd en met regelmaat een spiegel voorgehouden. Hij zag zo zelf ook in dat hij de onrust die hij ervaarde, zelf veroorzaakte. Als je nu ziet met hoeveel rust en overzicht diezelfde man zijn werk doet, dan is dat echt een wereld van verschil. Dit hadden we met de traditionele aanpak nooit samen voor elkaar gekregen. Het gaat dus over het potentieel zien in iemand en er op menselijk vlak samen mee aan de slag gaan.

Wij zien ook uitzendkrachten die bij ons binnenkomen en ‘zogenaamd niet veel kunnen’. Ze denken eenvoudig assisterend werk te komen doen. Maar als ze over de juiste “leergierige” instelling beschikken, blijken ze tot veel meer in staat. Wij geven ze de kans, nemen ze op in het team, laten ze meekijken en meedraaien en een maand later staan ze zelf machines te bedienen. Moet je alleen al eens kijken wat dat met het zelfvertrouwen van mensen doet!

Voor ons zijn dit klinkende resultaten. Ik hoop dat je er wat aan hebt en misschien zelfs overweegt er zelf ook mee aan de slag te gaan. Als de mens als uitgangspunt neemt, ben je al een heel eind op de goede weg.

Laat het me gerust weten als je er meer over wilt weten.